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Heutzutage legen Unternehmen immer mehr Wert auf Vielfalt. Im Personalwesen beispielsweise wird mehr und mehr auf Diversity Management gesetzt, um die talentiertesten Arbeitskräfte einzustellen und dafür zu sorgen, dass sich alle Mitarbeitenden wohl fühlen. Durch die Schaffung von Chancengleichheit soll Diskriminierung im Arbeitsumfeld verhindert werden. Darüber hinaus ist es natürlich das Ziel, die Vielfalt der Mitarbeitenden zum Vorteil des Unternehmens einzusetzen. Durch die Bewertung unterschiedlicher Erfahrungen, Ideen, Werte und Perspektiven können vielfältige Teams Innovationen fördern oder beispielsweise durch das bessere Verständnis divergierender Kundenbedürfnisse höhere Umsätze generieren [1].

Doch auch mit der großen Bekundung zum Diversity Management kann Diskriminierung am Arbeitsplatz noch viel zu oft in Unternehmen wahrgenommen werden, insbesondere wenn es um die Einstellung von Frauen geht. Vor allem junge Frauen haben bessere Chancen, einen Arbeitsplatz zu finden, wenn sie sich anonym bewerben können. Das ist das Ergebnis einer Studie der Antidiskriminierungsstelle des Bundes. Demnach werden Frauen trotz Top-Qualifikationen und vergleichbarer Berufserfahrung gegenüber Männern systematisch benachteiligt [2]. Ähnliche Vorwürfe werden erhoben, wenn weibliche Beschäftigte bei Beförderungen übergangen werden: Schwangere Frauen, berufstätige Mütter und sogar Frauen im gebärfähigen Alter, die selbst keine Kinder möchten, können mit der so genannten "maternal wall" konfrontiert werden. Bestimmte Stereotypen im Zusammenhang mit der Rolle der Frau in der Familie und der Notwendigkeit einer Auszeit für die Kinderbetreuung führen häufig dazu, dass Frauen in ihrer Karriere gegenüber Männern und Vätern benachteiligt werden [3].

Dieses diskriminierende Verhalten gegenüber Arbeitnehmerinnen wird auch als gläserne Decke bezeichnet, die definiert wird als "eine inoffizielle, nicht sichtbare Grenze, die jemanden, insbesondere eine Frau, daran hindert, in eine Spitzenposition in einem Unternehmen oder einer Organisation aufzusteigen" [4]. Mehr dazu kannst du in unserem Blogbeitrag über Gender Bias nachlesen.

Neben anonymen Bewerbungen ist die Einführung von Frauenquoten ein Instrument zur Förderung der Gleichstellung. Eine Geschlechterquote ist eine Vorschrift, die besagt, dass ein bestimmter Mindestanteil von Frauen oder Männern in Gremien wie dem Vorstand oder Aufsichtsrat von Unternehmen vertreten sein muss. In Deutschland gilt seit 2016 eine verpflichtende Geschlechterquote von 30 Prozent für die Aufsichtsräte börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen [5]. Auf freiwilliger Basis wird leider noch wenig getan.

Eine Quote bringt einige Vorteile

Obwohl Quoten sehr umstritten sind, haben sie ihre Vorteile und ihre Berechtigung. So kann ein erfolgreiches Diversitätsmanagement zu mehr Innovation und einer besseren Entscheidungsfindung in Unternehmen führen [6]. Mit anderen Worten: Vielfalt kann einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Da Frauen viele Kaufentscheidungen treffen oder zumindest beeinflussen, ist es wichtig, ihre Kundenbedürfnisse zu verstehen, um sie zu erfüllen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Dies gilt sowohl für Frauen als auch für andere Minderheitengruppen. Wenn diese also in Führungspositionen nicht vertreten sind, kann dies zu Fehlentscheidungen führen. Ihre Einbeziehung hingegen kann zu einer Erweiterung der Zielgruppen, der Erschließung neuer Marktbereiche, der Identifizierung des Potenzials für neue Produkte und/oder Dienstleistungen, neuen Kommunikationskanälen, der Stärkung eines positiven Images und der Markenbekanntheit sowie einer Umsatzsteigerung führen [1].

Auch Interaktionen, Diskussionen und Entscheidungsfindungen im Team profitieren von Frauen. So stellen Frauen beispielsweise eher Vorschläge und Entscheidungen des Verwaltungsrats in Frage und verlangen häufiger zusätzliche Informationen. Eine geschlechtsspezifische Vielfalt in den Aufsichtsräten kann also dazu beitragen, die Aufsichtsräte wirksamer zu kontrollieren. Bei wiederkehrenden Betrugsfällen durch das Top-Management - wie im Fall Wirecard - ist eine verbesserte Diskussion und Entscheidungsfindung in Aufsichtsräten enorm wichtig [7].

Darüber hinaus können Aufsichtsräte auch von anderen "weiblichen" Eigenschaften profitieren. Um zu erforschen, wie sich die Arbeit in Spitzengremien durch die zunehmende Präsenz von Frauen verändert, wurden in Deutschland Mitglieder von Aufsichtsräten anonym befragt. Die überwiegende Mehrheit beider Geschlechter war der Meinung, dass sich die Atmosphäre in den Aufsichtsräten durch die Anwesenheit von Frauen verbessert hat: Mehrfach wurde geäußert, dass der Ton freundlicher, sachorientierter und von mehr gegenseitiger Wertschätzung geprägt sei [8].

Nach wie vor benachteiligen Stereotypen, unbewusste Vorurteile und das Ähnlichkeits-Anziehungskraft-Paradigma Frauen im Rekrutierungsprozess. Darüber hinaus hindern ideologische und strukturelle Barrieren in Unternehmen Frauen daran, auf der Karriereleiter aufzusteigen. Da offensichtlich kein freiwilliges Umdenken stattfindet und es an Bewusstsein mangelt, scheint es keinen anderen Weg zu geben, als Unternehmen mit Hilfe von Quoten zur Frauenförderung zu zwingen. Der beste Weg, Stereotypen zu überwinden ist schließlich, sie zu widerlegen - weshalb wir zunächst Frauen in Führungspositionen brauchen, um dies zu normalisieren. Außerdem werden Frauen in höheren Positionen durch die Schaffung von Vorbildern andere Frauen motivieren, ähnliche Ziele zu verfolgen.

Für die Einführung einer Geschlechterquote bzw. einer Mindestbeteiligungsquote für Vorstände spricht laut DIW außerdem, dass Deutschland beim Frauenanteil in den Führungsetagen großer Unternehmen im europäischen Vergleich besonders schlecht abschneidet. Laut der Studie lag der Anteil von Frauen in den Vorständen der größten börsennotierten Unternehmen in Deutschland im Sommer 2020 bei 14,5 Prozent und damit deutlich unter dem EU-Durchschnitt von knapp 19 Prozent. In Ländern wie Litauen oder Norwegen ist hingegen mehr als jeder vierte Vorstandsposten mit einer Frau besetzt [7].

Laut einem Bericht des DIW (2019) hat die Einführung der Geschlechterquote für Aufsichtsräte im Jahr 2016 bereits zu einer Erhöhung des Frauenanteils in den deutschen Top-200-Unternehmen geführt. Mit dem Jahreswechsel 2021 hatten bereits drei Dax-Unternehmen (Deutsche Telekom, SAP, Allianz) erstmals mehr als 30 Prozent Frauen in ihren Vorständen. Im Jahr 2020 war dies noch bei keinem Dax-Unternehmen der Fall [7] [9].

Was spricht gegen eine Frauenquote?

Obwohl es Beweise dafür gibt, dass Unternehmen von einer Geschlechterquote profitieren können, gibt es auch gegenteilige Meinungen. Bekannt ist, dass Unternehmen bei der Förderung von Frauen aufgrund von Themen wie Elternzeit oder Kinderbetreuung mit höheren finanziellen Kosten und Ausgaben rechnen müssen. Da aber nicht jede Frau danach strebt, Mutter zu werden, und nicht jede Mutterschaft sich zwangsläufig negativ auf die berufliche Leistung auswirkt, muss eine solche Verallgemeinerung unbedingt vermieden werden. Ohnehin steigt auch der Anteil von Männern, die Elternzeit in Anspruch nehmen, in Deutschland zunehmend an.

Eine weitere wichtige Frage bei der Umsetzung von verbindlichen Quoten ist nicht deren Wirksamkeit, sondern die Frage, wo man aufhören soll. Sollten nach der Einführung von Quoten für Frauen nicht auch andere Gruppen berücksichtigt werden? Das bedeutet, dass es in Zukunft Quoten für LGBTQ+, ältere Arbeitnehmer:innen, junge Berufstätige, Menschen mit Behinderungen, Bewerber:innen mit anderem ethnischen Hintergrund oder anderen religiösen Überzeugungen geben müsste. Doch irgendwann ist ein Übermaß an Quoten einfach nicht mehr praktikabel. Laut kritischen Stimmen könnte irgendwann sogar eine Männerquote erforderlich sein, da sie aufgrund anderer Quoten diskriminiert werden. Ein ähnlicher Fall ereignete sich kürzlich in Frankreich. Da Paris nach Ansicht des Ministeriums für öffentliche Verwaltung zu viele Frauen in Spitzenpositionen beschäftigt, wird nun eine Geldstrafe wegen Diskriminierung gegen Männer verhängt [10].

Absolute Gleichberechtigung wird nur dann erreicht, wenn jegliche Stereotypen und Verallgemeinerungen ignoriert werden und Bewerber unabhängig von ihrem Geschlecht, aber aufgrund ihrer persönlichen Erfahrung, ihrer beruflichen Fähigkeiten und ihres Fachwissens eingestellt werden. Um echte und dauerhafte Chancengleichheit - nicht nur für Frauen, sondern auch für andere Minderheitengruppen - zu erreichen, reichen Quoten nicht aus. Stattdessen beginnt der Abbau von Stereotypen in der Gesellschaft mit der Erziehung von Kindern und der Beeinflussung der frühen Bildungsentscheidungen, die zu einer Ungleichbehandlung der Geschlechter in bestimmten Branchen und Positionen führen.

Nicht zuletzt ist das wichtigste Argument gegen eine Geschlechterquote, dass sie keine dauerhafte Lösung darstellt und nicht jede Form der Diskriminierung von Frauen am Arbeitsplatz beseitigen kann. Abgesehen von voreingenommenen Einstellungs- und Beförderungsverfahren gibt es noch andere Hindernisse, die Frauen daran hindern, die gläserne Decke zu überwinden. Nach Martins und Parsons [11] gibt es bei organisatorischen Kampagnen zur Geschlechterintegration zwei Hauptbereiche. Neben einer stärkeren Vertretung von Frauen in der obersten Führungsebene müssen Programme und Strategien entwickelt werden, z. B. Mentoring-Programme und Fraktionsgruppen für weibliche Beschäftigte. Es reicht nicht aus, Frauen nur aufgrund einer verbindlichen Quote einzustellen, ohne sie angemessen zu unterstützen, zum Beispiel bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Es ist von großer Bedeutung, dass Unternehmen Teilzeitlösungen, Jobsharing und flexible Arbeitszeiten anbieten. Außerdem muss das Konzept der geteilten Elternzeit stärker genutzt und die Unterstützung bei der Kinderbetreuung verbessert werden. Ähnliches gilt übrigens auch für männliche Alleinerziehende, weshalb sich die Regierung unbedingt auf die Verbesserung struktureller Barrieren konzentrieren sollte.

Außerdem wird eine Quote das Problem der Rollenkongruenz nicht lösen. Eine Vorhersage, die sich aus der Theorie der Rollenkongruenz ergibt, lautet, dass Frauen größere Schwierigkeiten haben, eine Führungsposition zu erlangen als Männer, weil die landläufige Meinung besteht, dass Frauen weniger Führungsqualitäten haben. Während Frauen als nicht kompetent angesehen werden, wenn sie stereotypes Verhalten zeigen, wie z. B. einen bescheidenen oder sozial orientierten Führungsstil, werden die Erwartungen genauso wenig erfüllt, wenn sie sich zu sehr wie eine typische männliche Führungskraft verhalten [12]. Das bedeutet, dass Frauen in Führungspositionen trotz einer gesetzlichen Quote mit hoher Wahrscheinlichkeit weiterhin mit Rollenkonflikten zu kämpfen haben werden.

Fazit: (Temporär) notwendiges Instrument

Eine Quote kann zwar ein wichtiger erster Schritt sein, um den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, doch reicht dies alleine nicht aus. Da viele Unternehmen nicht gewillt sind, den Frauenanteil in Aufsichtsräten und Vorständen zu erhöhen, scheinen gesetzlich geregelte Maßnahmen derzeit der einzige Weg zu sein, ideologische Barrieren zu überwinden und damit Chancengleichheit für Frauen zu schaffen. In Deutschland und anderen europäischen Ländern sind bereits Erfolge zu beobachten. Wir dürfen aber nicht vergessen, dass eine Quote auf Dauer kaum Chancengleichheit bedeutet. Das Ziel des Diversity Managements ist es, qualifizierte Mitarbeitende unabhängig von Geschlecht, Alter oder weiteren äußeren Merkmalen auszuwählen. Dies ist langfristig der einzig richtige Ansatz, da Bewerber:innen nicht nur aufgrund ihres Geschlechts, sondern aufgrund ihrer Qualifikationen, Erfahrungen und beruflichen Leistungen ausgewählt werden sollten. Letztendlich geht es also um eine Veränderung der diskriminierenden Einstellungsmuster - nicht mit Gewalt, sondern durch die Überwindung von Geschlechterstereotypen in unserer Gesellschaft. Wenn dieser Bewusstseinswandel vollzogen ist, können die obligatorischen Quoten hoffentlich wieder abgeschafft werden.

Denn um eine echte und dauerhafte Chancengleichheit - nicht nur für Frauen, sondern auch für andere Minderheitengruppen - zu erreichen, reichen Quoten nicht aus. Eine obligatorische Quote mag im Moment eine schnelle und leicht umzusetzende Lösung sein, aber auf lange Sicht wird sie nicht das gesamte Problem der fehlenden Gleichstellung der Geschlechter lösen. Daher sollten andere Maßnahmen zur Unterstützung von Frauen - wie die Förderung der Kinderbetreuung, flexible Arbeitsmodelle, die Einrichtung von Mentoring-Programmen und Frühförderprogrammen für Mädchen - nicht außer Acht gelassen werden. Da das übergeordnete Ziel darin bestehen sollte, Bewerber:innen unabhängig ihres Geschlechts oder anderen äußeren Merkmalen auszuwählen, sollte eine Quote als vorübergehende Lösung betrachtet werden, mit dem zukünftigen Ziel, Stereotypen und andere ideologische Barrieren vollständig abzuschaffen.

Kennst du Unternehmen, die sich mit oder ohne Quote für Frauen in Führungspositionen einsetzen und sich auf lange Sicht für Gleichstellung engagieren? Hinterlasse ihnen doch eine positive Bewertung in der Kategorie Fairness auf overlook. Gleiches gilt natürlich für Unternehmen, die in Sachen Gleichstellung noch einen weiten Weg vor sich haben – schreibe auch hierzu eine passende Bewertung, um gemeinsam Transparenz zu schaffen!

[1] Schuster-Zulechner, Tamara (2016): Diversity Marketing: Notwendigkeit, Chancen und Risiken bei der Einbindung von Diversity Management in Marketing und Kommunikation eines Unternehmens, Buchenau, P. (ed.): Chefsache Diversity Marketing, Springer Fachmedien, Wiesbaden, p.131-142

[2] Antidiskriminierungsstelle des Bundes (2012): Antidiskriminierungsstelle zieht positives Fazit des Pilotprojekts „Anonymisierte Bewerbungsverfahren“, online available at https://www.antidiskriminierungsstelle.de/SharedDocs/Pressearchiv/DE/2012/Abschlussbericht-anonymisierte-bewerbungsverfahren-20120417.html;jsessionid=96FEE7B1EAFD45128746B2944552CA49.2_cid369?nn=11932978, last accessed: 22.01.2021

[3] Williams, Joan C. (2004): The Maternal Wall, in: Harvard Business Review, online available at: https://hbr.org/2004/10/the-maternal-wall, last accessed: 22.01.2021

[4] Cambridge Dictionary (n.d.): Glass ceiling, online available at: https://dictionary.cambridge.org/de/worterbuch/englisch/glass-ceiling, last accessed: 22.01.2021

[5] DIW (n.d.): Frauenquote (Geschlechterquote), online available at: https://www.diw.de/de/diw_01.c.412682.de/frauenquote.html, last accessed: 22.01.2021

[6] Wondrak, M. (2015): Diversity Management (DiM) & Corporate Social Responsibility (CSR) in ATX-Unternehmen. Wien: factor-D in Kooperation

[7] Anger, Heike and Kewes, Tanja (2021): Die Frauenquote in Vorständen zeigt erste Wirkung, in: Handelsblatt, online available at: https://app.handelsblatt.com/politik/deutschland/untersuchung-die-frauenquote-in-vorstaenden-zeigt-erste-wirkung-/26833300.html%3Fsocial%3Dig-hb_hk-st-ne-or-?ticket=ST-9367927-GlUpW3CAeUNfmitg6KtX-ap6, last accessed: 22.01.2021

[8] Neuscheler, Tillmann (2021): Frauenanteil in Vorständen erreicht Höchstwert, online available at: https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/frauenanteil-in-vorstaenden-erreicht-hoechstwert-17156400.html, last accessed: 22.01.2021

[9] DIW (2019): Increasing number of women on supervisory boards of major companies in Germany; executive boards still dominated by men, online available at: https://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.612031.de/dwr-19-03-1.pdf, last accessed. 23.01.2021

[10] Handelsblatt (2020): Zu viele Frauen auf Chefposten: Stadt Paris muss Strafe zahlen, in: Handelsblatt, online available at: https://www.handelsblatt.com/politik/international/frauenquote-zu-viele-frauen-auf-chefposten-stadt-paris-muss-strafe-zahlen/26723274.html?ticket=ST-9001575-dOkxH5xvuzfVPJm6MkWc-ap2, last accessed: 23.01.2021

[11] Martins, Luis L. and Parsons, Charles K. (2007): Effects of gender diversity management on perceptions of organizational attractiveness: The role of individual differences in attitudes and beliefs, in: Journal of Applied Psychology 92(3):865-75

[12] Eagly, Alice and Karau, Steven (2002): Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders, in: Psychological Review, Vol. 109, No. 3, 573–598